一、企業(yè)內(nèi)部多功能部門的組織集成模式
（一）簡(jiǎn)單型跨部門組織結(jié)構(gòu)
要在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中實(shí)施并行工程，企業(yè)必須組建一個(gè)跨部門的綜合工作小組。如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不是很大，該小組可由8～12人組成。例如我們調(diào)研的某機(jī)床廠是我國(guó)zui早實(shí)施并行工程的企業(yè)之一，從1994年底就開(kāi)始組織跨部門小組進(jìn)行不同類型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。1996年該廠某銑床開(kāi)發(fā)小組便是由組長(zhǎng)（1名）、主任機(jī)械設(shè)計(jì)員（1名）、主任電氣設(shè)計(jì)員（1名）、一般設(shè)計(jì)人員（3名）、大件工藝員（1名）、小件工藝員（1名）以及裝配工藝員（1名）等共9名人員組成。他們分別來(lái)自該廠的銑床研究所、工藝處以及加工分廠等不同部門。另外，小組在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，還存在一個(gè)由組長(zhǎng)和2名主任設(shè)計(jì)員組成的3人核心小組，負(fù)責(zé)整個(gè)小組的重要事宜，如工作安排、獎(jiǎng)金分配等等。小組組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
跨部門小組受該企業(yè)主管并行工程的領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)。該廠每年一般都有5個(gè)左右這樣的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組在運(yùn)行。這些小組的項(xiàng)目約有3種不同的類型。*種是全新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，組員由設(shè)計(jì)部門技術(shù)人員、工藝部門技術(shù)人員和車間工藝人員組成，組長(zhǎng)則由負(fù)責(zé)生產(chǎn)的分廠廠長(zhǎng)擔(dān)任，整個(gè)任務(wù)包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝工裝設(shè)計(jì)到新產(chǎn)品試制完成的全過(guò)程。第二種是來(lái)圖生產(chǎn)項(xiàng)目（也稱合作生產(chǎn)），是由國(guó)外提供圖紙，由該廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，組員由工藝生產(chǎn)以及檢驗(yàn)部門的人員組成，由工藝人員任組長(zhǎng)。它的主要任務(wù)是把外國(guó)已經(jīng)設(shè)計(jì)好的圖紙轉(zhuǎn)化為中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)圖紙，然后確定工藝并生產(chǎn)出來(lái)。第三種是聯(lián)合設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，小組主要由設(shè)計(jì)和工藝部門人員組成，組長(zhǎng)由設(shè)計(jì)部門人員擔(dān)任，主要任務(wù)是與國(guó)外合作將產(chǎn)品和工藝聯(lián)合設(shè)計(jì)出來(lái)，沒(méi)有涉及生產(chǎn)部門。為了管理這些臨時(shí)性跨部門小組的運(yùn)作，企業(yè)形成了由總工程師、2個(gè)副總工程師、1位生產(chǎn)副廠長(zhǎng)以及1位生產(chǎn)計(jì)劃處處長(zhǎng)等人組成的高層領(lǐng)導(dǎo)小組來(lái)進(jìn)行管理。
（二）層次型跨部門組織結(jié)構(gòu)
如果產(chǎn)品項(xiàng)目復(fù)雜、任務(wù)大，上述簡(jiǎn)單型的跨部門小組就不可能完成開(kāi)發(fā)任務(wù)，而必須組建多個(gè)這樣的小組，同時(shí)還要形成更高層次的管理小組來(lái)協(xié)調(diào)這些分小組的工作，由此自然形成了層級(jí)結(jié)構(gòu)，整個(gè)并行工程項(xiàng)目組就由不同層次的小組組成。例如說(shuō)，我們調(diào)研的某飛機(jī)工業(yè)公司在承接美國(guó)波音飛機(jī)公司波音737-x48段部件的合同任務(wù)中，就形成了類似的組織結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)。該項(xiàng)目組在該公司有正式的名稱為“波音737—x48段聯(lián)合研制組”，如圖2所示。該聯(lián)合研制組由zui上層的領(lǐng)導(dǎo)小組、中層的基本進(jìn)度小組及下層的3個(gè)專業(yè)分小組（即裝配工藝工裝組、零件工藝工裝組和cad/cam/cai組）組成。另外還包括雖未作為正式小組成員但對(duì)以上小組都起咨詢作用的各類專家。其中，領(lǐng)導(dǎo)小組由公司副總、工程部副部長(zhǎng)以及技術(shù)辦公室、計(jì)算機(jī)處、民機(jī)管理辦公室、質(zhì)量保證部門以及裝配廠各1名技術(shù)或管理人員組成?；具M(jìn)度小組及下層的3個(gè)專業(yè)分小組則分別由公司各相關(guān)部門人員組成。整個(gè)項(xiàng)目組的直接總?cè)藬?shù)為35人。這種層次化組織結(jié)構(gòu)的層次性主要體現(xiàn)在行政領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目計(jì)劃的層次關(guān)系上。例如，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)下面4個(gè)分小組的行政領(lǐng)導(dǎo)。在計(jì)劃層次上，由領(lǐng)導(dǎo)小組給基本進(jìn)度小組下達(dá)當(dāng)月計(jì)劃，基本進(jìn)度管理組則給裝配工藝工裝組、零件工藝工裝組以及cad/cam/cai組下達(dá)周計(jì)劃。實(shí)踐證明，當(dāng)項(xiàng)目復(fù)雜時(shí)，采用層次性組織結(jié)構(gòu)是對(duì)多個(gè)分小組協(xié)調(diào)控制的有效方法。
（三）上述組織集成模式存在的問(wèn)題
總的來(lái)說(shuō)企業(yè)所采取的內(nèi)部多功能部門的組織集成模式（即簡(jiǎn)單型跨部門小組和層次化組織結(jié)構(gòu)）與國(guó)外一些公司的模式基本一致，而且都取得了較好的效果，特別是在縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間上非常明顯。但也存在下列問(wèn)題需要解決。
1.開(kāi)發(fā)小組與各職能部門之間存在的矛盾
在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，盡管設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的主體工作是由開(kāi)發(fā)小組完成的，但是各職能部門（如設(shè)計(jì)、工藝、圖紙、檔案管理、標(biāo)準(zhǔn)化及生產(chǎn)等）也參與了大量的工作。特別是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)試制完了以后，小組就解散了。但按廠里規(guī)定，新產(chǎn)品的后續(xù)批量正式生產(chǎn)的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)的后續(xù)工作又回歸到原來(lái)各職能部門（而不是由開(kāi)發(fā)小組成員來(lái)管理），但是在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，這些部門人員所拿的獎(jiǎng)金與小組開(kāi)發(fā)人員比起來(lái)顯得非常少，因此挫傷了各部門的積極性。目前盡管企業(yè)高層有硬性規(guī)定，即部門必須支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的工作。但長(zhǎng)期如此各部門的不滿意程度就會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。要解決這一問(wèn)題，必須對(duì)小組和原職能部門在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中承擔(dān)的工作量進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，使他們?cè)诶娣峙渖线_(dá)到平衡，這是解決問(wèn)題的關(guān)鍵所在。
2.開(kāi)發(fā)小組如何形成智力優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題
開(kāi)發(fā)小組往往是由各部門一些技術(shù)人員（特別是年青人）組成，他們盡管積極性高，但并不能代表原專業(yè)部門的zui高技術(shù)水平。因此這種與原部門基本上隔離的狀態(tài)（盡管有時(shí)也聘請(qǐng)了一些退休的老專家）會(huì)造成在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，有時(shí)并不能真正發(fā)揮企業(yè)各部門的整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)和智力優(yōu)勢(shì)。這顯然會(huì)影響產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。為了彌補(bǔ)這一不足，需要建立適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)制（如聘用在職的專家作顧問(wèn)等）和激勵(lì)方式，充分地把企業(yè)內(nèi)的智力優(yōu)勢(shì)都有效地集成在新產(chǎn)品上。
3.多項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題
如果企業(yè)新產(chǎn)品較多而且人力資源有限，那么在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中都采用這種小組形式則會(huì)造成兩個(gè)方面的問(wèn)題。*，造成原各職能部門的削弱。各職能部門技術(shù)人員的暫時(shí)流失，使人才資源成為瓶頸。各職能部門日常工作無(wú)人做，必然會(huì)造成不滿，從而對(duì)小組工作不予支持。第二，由于小組都各自為政，所以協(xié)調(diào)性差；特別是小組多了以后，各小組在技術(shù)、設(shè)備、資源利用上必然會(huì)形成矛盾，協(xié)調(diào)起來(lái)將更加困難。同時(shí)這也會(huì)給生產(chǎn)上造成較大混亂，到時(shí)只能靠現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度來(lái)解決，工作量很大。
4.企業(yè)與供應(yīng)廠家的協(xié)作和用戶的參與問(wèn)題。
我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在實(shí)施并行工程時(shí)都沒(méi)有讓供應(yīng)廠家和用戶參與進(jìn)來(lái)。盡管它們都認(rèn)為這是十分重要的，但要做到這一點(diǎn)很困難，問(wèn)題的關(guān)鍵是怎樣在企業(yè)與供應(yīng)廠家之間建立互信互利的協(xié)作機(jī)制，以及讓用戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的具體操作方法。
解決以上問(wèn)題的過(guò)程，就是本文系統(tǒng)地建立企業(yè)并行工程組織集成模式的過(guò)程。
二、企業(yè)內(nèi)多項(xiàng)目集成的組織模式
如果新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)小、數(shù)量少，而且企業(yè)擁有充足的人力資源，則采用多個(gè)這種跨部門小組的形式是可行的，不會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)各部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生影響。如果企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目很多，我們就必須考慮不同項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和相互影響，這是因?yàn)槠髽I(yè)的人力和技術(shù)等資源有限，而且由于企業(yè)各產(chǎn)品項(xiàng)目之間必定存在可相互共享和利用的部分（如汽車廠里不同車型的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目之間）。為此本文指出，并行工程的實(shí)施不僅要考慮與本產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的各部門的組織集成，而且還必須考慮相關(guān)項(xiàng)目之間的并行協(xié)調(diào)和集成。解決該問(wèn)題的關(guān)鍵是要在原來(lái)多個(gè)跨部門小組的基礎(chǔ)上進(jìn)行組織重構(gòu)。
（一）根據(jù)項(xiàng)目間相互關(guān)聯(lián)程度將各跨部門小組重組為不同的開(kāi)發(fā)大組
企業(yè)中會(huì)同時(shí)有多個(gè)跨部門小組（團(tuán)隊(duì)）在進(jìn)行不同的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。以前這些項(xiàng)目小組之間是相互獨(dú)立的，缺乏必要的聯(lián)絡(luò)和交流，結(jié)果造成重復(fù)工作和人力物力資源的浪費(fèi)。因此本文提出，可以將所有的跨部門的小組根據(jù)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)的相互關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行重組，形成不同的開(kāi)發(fā)大組，每個(gè)大組可以根據(jù)具體情況包括3個(gè)左右的小組。圖3就是這種重組的示意圖。如圖3（a）所示，企業(yè)原來(lái)有9個(gè)相互獨(dú)立運(yùn)行的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。現(xiàn)在則將它們重組為3個(gè)大組，每個(gè)大組中各包含了3個(gè)相互關(guān)聯(lián)的小組，如圖3（b）所示。大組的劃分要根據(jù)實(shí)際產(chǎn)品而定。例如對(duì)汽車產(chǎn)品而言，可以基于平臺(tái)設(shè)計(jì)的相似程度進(jìn)行分組（如后輪驅(qū)動(dòng)平臺(tái)/前輪驅(qū)動(dòng)平臺(tái)），也可以按產(chǎn)品檔次（豪華型/經(jīng)濟(jì)型/運(yùn)動(dòng)型或小/中/大型汽車）來(lái)分。但從開(kāi)發(fā)的技術(shù)角度來(lái)說(shuō)，前者較為合理。當(dāng)然這zui終還是要以項(xiàng)目間設(shè)計(jì)的相關(guān)性為標(biāo)準(zhǔn)。把相關(guān)的產(chǎn)品小組放在同一個(gè)大組內(nèi)就可以從組織結(jié)構(gòu)上大大方便這些項(xiàng)目小組之間的溝通，提高整體的開(kāi)發(fā)效率并降低成本。如在汽車產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，由于新的平臺(tái)開(kāi)發(fā)需要zui多的資源，因此在多個(gè)產(chǎn)品型號(hào)中共享一種平臺(tái)將節(jié)省大量的工程投資并減少生產(chǎn)成本、加快開(kāi)發(fā)速度。
（二）在同一開(kāi)發(fā)大組中建立等級(jí)式的產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)人體制
建立開(kāi)發(fā)大組還只是創(chuàng)造了一種利于溝通的環(huán)境，而要真正使大組內(nèi)的不同項(xiàng)目之間進(jìn)行協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化，還必須建立相應(yīng)的制度。因此本文提出在同一開(kāi)發(fā)大組中建立等級(jí)式的產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)人的體制。例如，在同一大組中有產(chǎn)品1、產(chǎn)品2和產(chǎn)品3這3個(gè)開(kāi)發(fā)小組，每個(gè)小組都分別有負(fù)責(zé)人l1、l2和l3，以前他們都是各自獨(dú)立地負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品，如圖4（a）所示。在新的等級(jí)式產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)人體制下，盡管各負(fù)責(zé)人l1、l2和l3的主要工作仍然是分別負(fù)責(zé)自己原來(lái)的產(chǎn)品1、產(chǎn)品2和產(chǎn)品3，但是對(duì)各小組負(fù)責(zé)人的權(quán)力按l1、l2和l3的順序由大到小進(jìn)行了排列，以利于各項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)，如圖4（b）所示。由于給這些小組負(fù)責(zé)人之間的權(quán)力排了等級(jí)，因此任何幾個(gè)項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)就可由其中權(quán)力zui大的負(fù)責(zé)人來(lái)裁決。例如，l1既是產(chǎn)品1小組的組長(zhǎng)，也是該大組的主管，除了管理產(chǎn)品1外，還負(fù)責(zé)這3個(gè)項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)產(chǎn)品2和產(chǎn)品3之間需要協(xié)調(diào)時(shí)則可由l2來(lái)裁決。這種體制可能對(duì)產(chǎn)品3和產(chǎn)品2的小組負(fù)責(zé)人的積極性以及新產(chǎn)品的創(chuàng)新有點(diǎn)負(fù)面影響，但對(duì)相關(guān)項(xiàng)目之間共享零部件和廣泛的協(xié)調(diào)是十分重要的。
并行工程zui初的目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)不同功能部門之間的集成以開(kāi)發(fā)出很好的集成產(chǎn)品，因此在組織方式上特別主張跨部門小組（團(tuán)隊(duì)）這種組織集成模式。但正如我們通過(guò)實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)的那樣，當(dāng)企業(yè)有多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目時(shí)，還必須建立利于不同項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)的組織集成模式。本文提出的以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)大組和等級(jí)式產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)人體制為特征的組織模式可以供我國(guó)有關(guān)企業(yè)參考。
三、企業(yè)與外部協(xié)作廠和用戶的組織集成模式
（一）企業(yè)與外部協(xié)作廠的組織集成模式
并行工程強(qiáng)調(diào)在一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組中要有協(xié)作廠家代表的參與，即企業(yè)與外部協(xié)作廠的集成。對(duì)很多復(fù)雜的產(chǎn)品來(lái)講，開(kāi)展零部件協(xié)作配套已成為企業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵之一，協(xié)作廠正日益成為企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中的重要組成部分。
1.不同生產(chǎn)方式中的協(xié)作供應(yīng)機(jī)制及對(duì)并行工程實(shí)施的影響
jamesp.womack等人在“themachinethatchangedtheworld”（改變世界的機(jī)器）一書(shū)中，以汽車行業(yè)為例，對(duì)美國(guó)傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式和日本精良生產(chǎn)方式中的協(xié)作供應(yīng)機(jī)制進(jìn)行了對(duì)比分析。在大量生產(chǎn)方式中，新車型的概念設(shè)計(jì)由總裝廠的產(chǎn)品計(jì)劃部經(jīng)高層管理部門審定后提出，然后再給出產(chǎn)品的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案，提供每個(gè)零件的零件圖，并注明所使用的材料規(guī)格。只有到了這個(gè)階段，真正生產(chǎn)這些零件的廠家才開(kāi)始介入。對(duì)協(xié)作廠的選定是采取招標(biāo)方式。當(dāng)這些協(xié)作廠被zui終應(yīng)召時(shí)，總裝廠在提出品質(zhì)、交貨期和合同期的條件下詢問(wèn)每個(gè)供應(yīng)廠家的價(jià)格。協(xié)作廠了解總裝廠的采購(gòu)部門是根據(jù)節(jié)約成本的多少來(lái)被評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的。因此為了中標(biāo)，它們就采取壓低價(jià)格、以利中標(biāo)的策略。但這時(shí)它們實(shí)際想的是，對(duì)于一種新車型，后續(xù)的零件訂貨常常會(huì)延續(xù)很多年，隨之而來(lái)的維修配件市場(chǎng)則會(huì)延續(xù)更久，一旦零件投入生產(chǎn)，品質(zhì)和交貨期能滿足要求，它們就可以找出各種理由來(lái)要求總裝廠提高價(jià)格，而總裝廠一旦全面投產(chǎn)后再尋找新的協(xié)作廠將要付出*的代價(jià)，所以也只能接受。因此這實(shí)際上是一種協(xié)作廠成本加法體系。所以協(xié)作廠投標(biāo)時(shí)的低價(jià)策略實(shí)際上在后來(lái)會(huì)成為贏利的買賣?？傃b廠總是想弄清真實(shí)情況，了解協(xié)作廠的真實(shí)成本。但是這幾乎不太可能，因?yàn)閰f(xié)作廠與總裝廠之間只交流單個(gè)零件的投標(biāo)價(jià)格的單項(xiàng)信息。協(xié)作廠對(duì)有關(guān)生產(chǎn)方面的信息總是小心地加以保護(hù)，因?yàn)榭刂屏擞嘘P(guān)計(jì)劃生產(chǎn)和內(nèi)部效率方面的信息，就能zui大限度地隱瞞從總裝廠獲利的情況。總裝廠對(duì)協(xié)作廠的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和成本方面的真實(shí)信息知之甚少。它們之間顯然只是追求單方利益的、壓低對(duì)方利潤(rùn)的臨時(shí)契約關(guān)系，搞一捶子買賣，很難形成公開(kāi)、坦誠(chéng)和互相信任的長(zhǎng)期友好關(guān)系。
正是由于這種供應(yīng)協(xié)作機(jī)制的存在，協(xié)作廠與總裝廠在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中合作的程度是極其不夠的，因此主要是由總裝廠進(jìn)行汽車總體設(shè)計(jì)和零部件詳細(xì)具體的設(shè)計(jì)。協(xié)作廠主要是接受并按給定零部件圖紙要求進(jìn)行生產(chǎn)。協(xié)作廠只是在設(shè)計(jì)后期才介入，對(duì)改進(jìn)整個(gè)設(shè)計(jì)起不到什么作用。由于總裝廠不熟悉協(xié)作廠生產(chǎn)制造情況，因此設(shè)計(jì)有時(shí)很難滿足生產(chǎn)加工要求，制造難度大，成本高，來(lái)回修改時(shí)間長(zhǎng)，質(zhì)量也受影響。在這種供應(yīng)協(xié)作機(jī)制框架下，并行工程的實(shí)施顯然是很困難的。
而在日本一些采用精良生產(chǎn)方式的汽車企業(yè)中，情況則*不同。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的zui初階段，總裝廠就選定了所有的配套協(xié)作廠。選擇時(shí)它們不是根據(jù)投標(biāo)，而是根據(jù)以往的合作關(guān)系及一貫表現(xiàn)來(lái)選定，而且選取這些協(xié)作廠家并不難，因?yàn)樗鼈円话愣际亲约簠f(xié)作企業(yè)組織的長(zhǎng)期成員。日本主要的精良生產(chǎn)方式的廠商開(kāi)發(fā)一個(gè)新車型需要的協(xié)作廠數(shù)量不到300家，比美國(guó)大量生產(chǎn)廠的1000～2500家少得多。與大量生產(chǎn)方式的廠商相比，精良生產(chǎn)方式的廠商只與相當(dāng)于其1/3～1/8數(shù)量的協(xié)作廠直接發(fā)生關(guān)系。這是因?yàn)榫忌a(chǎn)廠商一般是把較為整體的零部件委托給*層的協(xié)作廠，而不象大量生產(chǎn)方式廠商把零件分得過(guò)細(xì)后再委托給很多的協(xié)作廠。在精良生產(chǎn)企業(yè)委托的*層次協(xié)作廠下面有一組第二層次的協(xié)作廠，以此類推下去，形成了金字塔形的協(xié)作體系?？傃b廠確定汽車的目標(biāo)價(jià)格，然后與協(xié)作廠一起，反過(guò)來(lái)研究如何在這個(gè)價(jià)格條件下制造出這種汽車，同時(shí)又使總裝廠和協(xié)作廠都能獲得合理的利潤(rùn)。因此這是一種市場(chǎng)價(jià)格減法體系，而不是大量生產(chǎn)方式中的協(xié)作廠成本加法體系。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，總裝廠和協(xié)作廠都運(yùn)用價(jià)值工程方法將每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分成細(xì)目，然后找出能夠降低每個(gè)零件成本的每一種因素。價(jià)值工程分析完成后，被設(shè)計(jì)和制造各個(gè)總成的*層次協(xié)作廠開(kāi)始與總裝廠協(xié)商，談的不是價(jià)格，而是如何達(dá)到目標(biāo)同時(shí)又使協(xié)作廠仍能獲得合理的利潤(rùn)。要使這種方法行得通，協(xié)作廠必須讓總裝廠了解相當(dāng)一部分有關(guān)其成本和生產(chǎn)技術(shù)方面的信息。總裝廠和協(xié)作廠在一起共同研究協(xié)作廠生產(chǎn)過(guò)程的每個(gè)細(xì)節(jié)，尋求降低成本和改進(jìn)品質(zhì)的途徑。雙方都能進(jìn)行公開(kāi)、坦誠(chéng)的交流?？傃b廠與協(xié)作廠之間是一種雙方互惠互利的、長(zhǎng)期穩(wěn)定的友好合作關(guān)系，并建立起命運(yùn)共同體。協(xié)作廠是總裝廠協(xié)作企業(yè)組織的長(zhǎng)期成員，它們之間經(jīng)常舉行各種聚會(huì)，進(jìn)行感情聯(lián)絡(luò)，具有良好的相互關(guān)系。正是具備了以上的這種合作關(guān)系，使得在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中雙方能保持緊密的合作。參與總裝廠開(kāi)發(fā)計(jì)劃的*層協(xié)作廠，在產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程不久（也就是在投產(chǎn)前兩、三年）就指派人員（稱為常駐設(shè)計(jì)工程師）來(lái)參加總廠的整車開(kāi)發(fā)小組。同樣，協(xié)作廠的開(kāi)發(fā)小組在自己的“主查”帶領(lǐng)及來(lái)自總裝廠和第二層次協(xié)作廠的常駐工程師的幫助下，開(kāi)始進(jìn)行零部件的開(kāi)發(fā)和工程設(shè)計(jì)。由于精良生產(chǎn)方式廠商成功地將大部分設(shè)計(jì)和制造零件的責(zé)任轉(zhuǎn)移給協(xié)作廠，所以自己需要做的工作較之大量生產(chǎn)方式廠商要少得多。例如，日本的生產(chǎn)廠商一般只對(duì)其轎車中30%的零件進(jìn)行細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，其余由協(xié)作廠負(fù)責(zé)；而80年代初期美國(guó)的大量生產(chǎn)廠商則要對(duì)81%的零件進(jìn)行細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，需要打交道的外部協(xié)作廠數(shù)量卻是豐田的3～8倍。精良生產(chǎn)方式下的供應(yīng)機(jī)制比大量生產(chǎn)方式下的供應(yīng)機(jī)制對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)具有更大的優(yōu)越性，更利于并行工程的組織實(shí)施。表1歸納了以上這兩種供應(yīng)機(jī)制的不同特點(diǎn)。
精良生產(chǎn)中的供應(yīng)機(jī)制確實(shí)比傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中的供應(yīng)機(jī)制在并行工程中更利于供應(yīng)廠家的參與。進(jìn)入90年代以后，美國(guó)很多大量生產(chǎn)廠家與其供應(yīng)協(xié)作廠之間的關(guān)系機(jī)制正在向日本的方式轉(zhuǎn)變。我國(guó)某大型汽車廠也在嘗試采用精良生產(chǎn)中的供應(yīng)機(jī)制。
2.在企業(yè)之間建立利于并行工程實(shí)施的協(xié)作供應(yīng)機(jī)制
從企業(yè)自身的角度來(lái)說(shuō)，必須在企業(yè)與其供應(yīng)廠家之間建立利于并行工程實(shí)施的協(xié)作供應(yīng)機(jī)制。綜上所述，我們提出了一個(gè)企業(yè)與外部協(xié)作廠的組織集成模式，如圖5所示。
從中可以看出，共同分析成本、確定價(jià)格和分享利潤(rùn)等互利的基本準(zhǔn)則是整個(gè)框架的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，形成長(zhǎng)期合同、減少供應(yīng)廠數(shù)量，從而再形成相互信任、互惠互利、長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，有利于供應(yīng)廠盡早參與總廠開(kāi)發(fā)小組合作交流信息，zui終有利于并行工程的實(shí)施，達(dá)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間短、質(zhì)量好、成本低的目的，從而實(shí)現(xiàn)雙方獲利。而雙方獲利則會(huì)反過(guò)來(lái)進(jìn)一步加強(qiáng)這種基本準(zhǔn)則和伙伴關(guān)系。
3.在全國(guó)范圍內(nèi)大力調(diào)整我國(guó)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)
從國(guó)家和政府的角度來(lái)說(shuō)，必須在全國(guó)范圍內(nèi)大力調(diào)整我國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。實(shí)施并行工程的zui終目的是為了加快產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)并盡快投放市場(chǎng)。為達(dá)到這一目的，是使我國(guó)整個(gè)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，形成大量的專業(yè)化生產(chǎn)廠。這樣有兩個(gè)好處。*，可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使總裝廠大量采用專業(yè)廠生產(chǎn)出來(lái)的零部件。這樣，總裝廠就可以把主要精力放在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售和總裝配上。這就是一種兩頭大、中間小的“啞鈴型”企業(yè)結(jié)構(gòu)。第二，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，也可以使總裝廠把精力主要放在產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)上，而一些常用的基本零部件則讓社會(huì)上的專業(yè)化生產(chǎn)廠家完成。這樣總裝廠只需要完成較少的設(shè)計(jì)工作量，提高了效率，縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間，不僅對(duì)各總裝廠和專業(yè)廠都有利，而且有益于整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)。但如何調(diào)整國(guó)家制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使其更加合理，以及建立發(fā)展零部件生產(chǎn)體系，這是上級(jí)主管部門和企業(yè)的共同任務(wù)。國(guó)家應(yīng)采取措施鼓勵(lì)企業(yè)之間的重組，鼓勵(lì)專業(yè)化廠的建設(shè)。國(guó)家現(xiàn)在一方面是通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使企業(yè)之間自由組合，另一方面則是采用抓大放小的措施加以適當(dāng)引導(dǎo)。
（二）企業(yè)與用戶的集成模式
并行工程要求在產(chǎn)品生命周期內(nèi)所有環(huán)節(jié)都參與設(shè)計(jì)過(guò)程，而決定產(chǎn)品成功與否的zui重要因素是用戶，因此需要用戶來(lái)參與相互交流。例如，美國(guó)通用動(dòng)力公司地面系統(tǒng)事業(yè)部（gdls）的m1a2坦克并行工程小組在確定m1a2需求時(shí)，有來(lái)自*的100多個(gè)人曾參與了系統(tǒng)設(shè)計(jì)評(píng)估，而其中一個(gè)上尉和中士每天與ce小組一起活動(dòng)。當(dāng)然，把用戶變?yōu)樵O(shè)計(jì)小組的成員需要企業(yè)做一些必要的工作。關(guān)于需求方面，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，用戶的復(fù)雜化程度（customersophistication）是不一樣的，這是指一些用戶能準(zhǔn)確地知道他們的需要，并能詳細(xì)地解釋到設(shè)計(jì)所需要的程度，而有些用戶只能提供不*甚至不準(zhǔn)確的信息。基于這些錯(cuò)誤信息的設(shè)計(jì)是會(huì)導(dǎo)致不可用產(chǎn)品的。因此，用戶必須是小組的一員，但必須將用戶的需求表達(dá)加以分析以決定其正確性。souder提出了一個(gè)如圖6所示的關(guān)于用戶/復(fù)雜化程度的模型，以幫助開(kāi)發(fā)人員決定在什么時(shí)候向用戶提供樣機(jī)，以及在展示樣機(jī)時(shí)如何管理用戶。決定/用戶之間所需關(guān)系的水平和程度的zui重要方面是“/用戶各自的復(fù)雜程度”（customer/developersophistication）。如，在圖6中單元a所描述的情況下，緊密的“─用戶參與”（developercustomerinvolvement）則是不必要的。只需簡(jiǎn)單地把知道的用戶要求建立起來(lái)就行了。的情況是單元l，這是*不確定性的情況。其中和用戶必須一起合作來(lái)確定用戶的需要和具體要求、產(chǎn)品本身需要采用的技術(shù)以及開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)需要的技術(shù)方法。因此，充分的討論和相互交流、共同確定用戶的需要和應(yīng)用要求、收集同類產(chǎn)品的性能數(shù)據(jù)、進(jìn)行概念試驗(yàn)和原型試驗(yàn)等等，都是在單元l中必須進(jìn)行的活動(dòng)。很清楚，合適的銷售商和供應(yīng)商都必須合作地參與這些活動(dòng)。
大多數(shù)情況是在a和l兩種情況之間，即/用戶/供應(yīng)商需要不同程度的合作。例如，在單元e中的情況是工業(yè)產(chǎn)品中經(jīng)常碰到的。在這種情況下，用戶早期參與是必要的，以幫助優(yōu)化技術(shù)方法（材料、零部件等等）。而后，當(dāng)產(chǎn)品樣機(jī)開(kāi)發(fā)完畢，還需要用戶的意見(jiàn)來(lái)證實(shí)考慮的程度。
四、結(jié)論
實(shí)施并行工程的組織集成所包含的范圍十分廣泛。它既包括傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)多功能部門的集成，還必須包括企業(yè)內(nèi)多項(xiàng)目之間的集成，以及企業(yè)與外部協(xié)作廠和用戶之間的集成。我國(guó)企業(yè)實(shí)施并行工程時(shí)一般是采取簡(jiǎn)單型跨部門小組和層次化組織結(jié)構(gòu)這兩種組織集成模式，與國(guó)外一些公司的作法是基本一致的，而且都取得了較好的效果，但也存在一些問(wèn)題需要加以解決。*，要解決并行開(kāi)發(fā)小組與原職能部門之間的矛盾，必須對(duì)小組和原職能部門承擔(dān)的工作進(jìn)行客觀的分析，使他們?cè)诶娣峙渖线_(dá)到平衡。第二，處理開(kāi)發(fā)小組如何形成智力優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題，需要建立適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)制（如聘用很多在職的專家作顧問(wèn)等）和激勵(lì)方式，將所需要的人力資源充分利用起來(lái)。第三，為了解決多項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，本文提出了建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)大組和等級(jí)式產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)人體制等具體的措施，以供我國(guó)有關(guān)企業(yè)參考。第四，要解決企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)作和用戶的參與問(wèn)題。在企業(yè)與供應(yīng)商的協(xié)作方面，一是要在企業(yè)之間建立類似精良生產(chǎn)方式中互信互利的供應(yīng)機(jī)制，同時(shí)要在政府的支持下大力調(diào)整我國(guó)制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)與用戶組織集成的關(guān)鍵在于根據(jù)和用戶各自的復(fù)雜程度來(lái)決定和用戶之間所需關(guān)系的水平和程度?？傊⑿泄こ淘谖覈?guó)企業(yè)還是一個(gè)方興未艾的新事物，希望以上這些研究成果對(duì)于廣大企業(yè)有一定的實(shí)用意義。
（來(lái)源：《*制造與材料應(yīng)用技術(shù)》）