對于建筑施工企業(yè)來說，工程項目是企業(yè)搶占市場的前沿陣地、經(jīng)濟效益的源頭，展示形象的窗口。項目的成敗，牽動全局，影響市場，甚至決定企業(yè)的前途和命運。在當前市場格局發(fā)生重大變化、生存競爭激烈、施工成本攀升的情況下，創(chuàng)新項目組織結構，提高項目管理效能，對大標段項目管理具有重要的意義。
一、當前我國建筑施工企業(yè)項目組織模式的基本情況
1987年，魯布革工程經(jīng)驗成功推廣以來，項目法施工迅速成為我國建筑施工企業(yè)最流行的項目管理模式。項目法施工堅持“兩層分離”，打破了原有的固定用工模式，采用彈性用工，理順責權關系，從整體上推動了行業(yè)管理體制的改革，有效地解放和發(fā)展了生產(chǎn)力，對我國經(jīng)濟建設和社會發(fā)展做出了巨大貢獻。目前，我國建筑領域通用以下三種項目組織模式：
1、直線型組織模式。該模式的特點是命令傳遞呈單一性，下級機構只接受一個上級機構的領導，上級機構對下級機構具有包含一切的指令和權限。這種模式上下左右關系簡單明確，命令源沿著垂直上下傳遞，整個組織呈金字塔形。適用于工程類型單一、投資較小、機械化程度較高的工程項目管理，在工程類型復雜、項目交叉嚴重的大標段管理中，局限性較大。
2、直線職能型組織模式。這是以直線型組織為基礎，在各線直線主管之下，增加了相應的職能部門而形成的組織形式。也就是說，項目經(jīng)理是法人委托代理人，集團公司（工程公司）等法人單位以目標責任合同的形式與項目經(jīng)理產(chǎn)生直線的行政和經(jīng)濟契約關系，授權項目經(jīng)理對項目的工期、質量、安全、成本、和風險等多方面進行管理，項目經(jīng)理對集團公司（工程公司）法人代表負責。集團公司（工程公司）職能部門和人員僅起參謀和指導作用，只能對項目部和項目經(jīng)理提供技術咨詢和業(yè)務指導，沒有直接的指揮和命令的權力。這種組織模式綜合了傳統(tǒng)直線型和職能型組織的優(yōu)點，基本做到了職權明晰、責任分明，秩序井然、工作效率高。這種模式是當前最流行的項目管理模式。
3、矩陣型組織管理模式。這種模式吸收了直線型和直線職能型的優(yōu)點，是把按職能劃分的部門和按工程項目設立的管理機構，依照矩陣方式有機結合起來的一種組織形式，具有充分發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢等特點，曾經(jīng)一段時間在我國建筑領域流行過。在矩陣型項目管理組織中，項目經(jīng)理位于整個組織結構的中樞位置，將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，項目經(jīng)理對項目的履約能力和經(jīng)營結果負責，而上級職能部門為項目的成功提供所需資源，全過程進行監(jiān)督和指導，在一定范圍內具有一定的指揮和命令權。但由于組織結構穩(wěn)定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，對領導者和職能部門人員素質要求更高等原因，目前并不被大多數(shù)建筑施工企業(yè)所推廣應用。
二、當前工程項目組織結構中存在問題分析
近年來，隨著國家政策的調整和市場形勢的變化，鐵路和公路等基建領域大標段的不斷涌現(xiàn)，項目管理的外延發(fā)生了重大的變化，項目管理的難度和廣度進一步加大，目前，廣泛使用的直線型和直線職能型項目管理模式在具體運作中暴露了許多問題。
1、項目的管理風險進一步增大。在直線型和直線職能型模式中，項目經(jīng)理處于核心地位，直接對上級法人負責，對項目擁有足夠的管理權和行政權。這種管理模式雖然有責權明晰、決策及時、溝通簡捷和指揮靈便等優(yōu)點，但由于缺少上級職能部門強有力的指揮、指導、監(jiān)督和限制，一旦項目經(jīng)理的權力扭曲和私欲膨脹，或項目經(jīng)理的政治素質、專業(yè)技能和工作能力達不到要求時，項目的管理風險隨之增大。這一點，在許多嚴重虧損的項目上得到了充分證明。
2、項目監(jiān)控難度加大，管理漏洞較多。直線職能型最顯著的特點是在各級直線主管下，設置相應的職能部門，直線主管在自己的職權范圍內有決定權，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，對下級單位工作僅有建議和業(yè)務指導權。這就意味著上級單位和部門的管理意圖和各類指令必須通過項目經(jīng)理才能傳導和流轉，上級職能部門對項目部的監(jiān)控必須通過上線主管批準和支持才能實現(xiàn)。顯而易見，直線職能型組織中，上級職能部門對下級的監(jiān)控鏈條太長，受干擾的可能性較大，監(jiān)控難度相應增大，容易形成監(jiān)控漏洞。一旦項目規(guī)模較大，管理較為復雜，項目經(jīng)理精力分散，無暇顧及項目管理細節(jié)時，在一些敏感和高危領域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。
3、項目之間溝通協(xié)調能力較差。在大標段管理中，項目部和項目經(jīng)理單靠自己力量難以完成所承擔的急難任務。特別是在投資額度大、質量標準高和技術要求精的鐵路客運專線和高速鐵路施工中，沒有上級職能部門強有力的幫助和配合，沒有與兄弟單位廣泛的技術交流和合作，沒有大型專用設備的高效利用，項目根本難以正常運轉。很明顯，直線型和直線職能型管理模式不重視橫向溝通，易形成條塊分割，項目部自成體系，資源得不到充分配置，人才交流渠道不暢，已不能更好地滿足大標段項目管理的需求。
三、在大標段項目管理中推行矩陣型管理的優(yōu)勢
針對以上問題，筆者認為在大標段項目管理中，采用以項目經(jīng)理起主導作用，職能部門起技術咨詢和全過程監(jiān)控的矩陣型管理，不失為一種有效選擇。
1、有利于科學決策。正確的決策需要對宏觀環(huán)境進行有效把握，需要大量可靠翔實的信息作為決策的依據(jù)。矩陣型管理將集權化與分權化有機地結合起來，處在縱橫交叉點上的項目經(jīng)理具有縱向和橫向信息源，信息占有量較大，為科學、正確決策和降低管理風險提供了保證。在鐵路客運專線等大標段施工中，由于工程類型復雜、投資額度巨大、技術等級標準高等原因，項目經(jīng)理責任較大，承受前所未有的壓力，傳統(tǒng)的項目管理模式已無法滿足管理需要，矩陣型管理形成縱橫交叉的權責網(wǎng)絡體系中，專業(yè)職能部門可以充分發(fā)揮其縱向優(yōu)勢，在施工整體布局、重大技術方案制定、成本費用控制、安全質量目標和外部勞務的選擇等方面提供全方位的支持和技術指導，最大限度地彌補和杜絕因項目經(jīng)理能力不足、管理知識欠缺、經(jīng)驗不豐富和信息不對稱造成的決策失誤和管理失控等問題。
2、有利于各項考核指標落實。在傳統(tǒng)的項目組織模式中，集團公司（工程公司）與項目經(jīng)理簽訂《目標責任合同》，用合同的形式界定各項考核指標，以保證實現(xiàn)項目管理目標。但隨著市場形勢的變化和大標段的推行，項目管理的難度和復雜程度日益增大，在投資20億左右的大項目管理中，實踐證明單靠項目經(jīng)理和項目部橫向力量已無法保證各項考核指標的完成。在當前的市場條件下，較好的辦法是劃小核算單元，對工程概算進行分劈，將責任成本進行二次分解，使管理重心和責任下移，同時，推行矩陣型管理模式，進一步加強集團公司（工程公司）職能部門縱向管控力量，規(guī)范和強化項目管理流程、要素控制和經(jīng)濟責任的落實，減輕項目經(jīng)理和項目部的負擔和壓力，謀求最佳經(jīng)營效果。
3、有利于監(jiān)控到位。近年來，有許多單位在項目管理中出現(xiàn)較為嚴重的問題，比如有的項目管理粗放、評估不細、責任不清；有的合同管理松懈，引發(fā)經(jīng)濟糾紛；有的不按規(guī)定招收外部勞務，搞“暗箱”操作，違規(guī)分包；有的項目經(jīng)理擅自參與物資、材料和設備采購，謀取非法利益；有的項目管理人員違反程序、違規(guī)辦事，超計價撥付工程款；有的現(xiàn)場管理失控，以包代管，安全、質量隱患嚴重。在當前的大標段項目管理中也存在同樣的問題，這些問題是施工過程監(jiān)督和監(jiān)控缺失具體表現(xiàn)。推行矩陣型管理模式，加強項目的縱向控制能力，可以從制度層面固化上級職能部門的監(jiān)督和監(jiān)控功能，健全內控制度，規(guī)范操作程序，杜絕了“暗箱操作”，堵塞管理漏洞，推進了企業(yè)的廉政建設，有效地降低施工成本，不斷提高項目盈利水平和競爭能力。
4、有利于各類人才培養(yǎng)。矩陣型管理是集權和分權的有機結合體，是民主、合作和互動的組織管理模式，強調的是在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，各職能人員在處理和應對縱向和橫向雙層信息流、工作流和指令的同時，協(xié)調能力和業(yè)務技能將得到鍛煉和提高。特別是在大標段項目管理中，在各個自成體系、獨立實施的子項目中工作的職能人員，經(jīng)常是獨擋一面的獨立開展工作，有較大的決策和管理空間，這就為各類人才的成長提供了良好的平臺和通道。
四、推行矩陣制式管理的注意事項
1、沒有最好，只有適合。對于國有大型建筑企業(yè)而言，單純采取某一種結構形式都不是現(xiàn)實的，最實用、最簡約的，經(jīng)得起實踐檢驗的，就是最好的。我們可以根據(jù)企業(yè)綜合實力和工程項目的實際情況，采取多種有效形式，提高項目運行和管理效率。例如，工程項目單一，投資不大，就可以采取直線職能管理模式。工程類型復雜的特大型項目，最好選用矩陣型管理。另外，還可以根據(jù)工程項目的特點、企業(yè)的管理能力和人力資源儲備情況，采取其它靈活有效的項目組織結構形式。
2、兼顧先進性與可操作性。每一個項目組織模式都有其優(yōu)點、缺點和適用條件，沒有一種是萬能的。對組織結構進行調整時，不但要考慮組織結構的先進性，也要考慮組織結構的可操作性。理論上先進的東西，只有具備推行和實施的條件，才能發(fā)揮其最佳功效。因此，我們在大標段管理過程中，推行矩陣型管理模式，也要循序漸進，謹慎推行。
3、要持之以恒，長抓不懈。要深刻認識推行矩陣型管理是一項長期而艱巨的任務，要創(chuàng)新觀念，營造推行氛圍，建立長效推行機制，以點帶面，穩(wěn)步推進，用組織結構的改革促進項目管理整體水平的提高。